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某某集团的人力资源规划方案

第一章 人力资源管理综述
人力资源是一个公司得以维持、发展的重要资源,人力资源管理是现代企业经营战略中的一个重要组成部份,它已不再局限于传统的人事考勤、档案管理等人事管理工作,也不再是仅涉及到人事部门的事情,而应是公司全体管理者共同关注的一项战略性工作。
随着市场竞争的加剧,企业之间在全方位发生了激烈的竞争,人才的争夺亦愈演愈烈,人才流动日趋频繁,如何以最低的代价招募到最合适的人才,如何稳定公司现有的人才队伍,如何提升公司的凝聚力,让公司里每一个人都能尽心尽力地为企业服务,已成为任何企业都不得不正视的问题。毕竟,现代社会富余的是劳动力,而不是人才。而某某集团这几年过于频繁的人才招聘、人员异动的历史以及缺少人才储备的现实,也验证了这一点。
要全面提升某某集团的人力资源管理水平,从根本上提高某某集团全体员工的综合素质,让每一位员工都成为公司的利润增长点,让人才队伍成为公司的核心竞争力,不是人力资源部门一个部门的努力就能实现的,需要集团、各子公司的高层领导及各级干部达成共识,共同努力。
相较传统的人事工作,人力资源管理工作也在不断增加新的内容:
1加强企业内部沟通机制
在公司内定期举办专题讨论、交流会等形式,让员工与管理者之间全面、坦诚地进行双向沟通;
推行述职制度,定期让员工与越级主管面谈,以避免因个别管理人员致使人才长期被压制;
在公司内设立意见箱或制定改善提案奖励措施,鼓励员工多提意见和建议,并对切实可行的好意见予以重奖。
总之,人力资源管理应着眼于使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系,而要形成一种全新的伙伴式关系,以共同营造一种民主、进取、合作的健康氛围。
2改善激励机制
人才流失的一个很重要的因素还在于对人才缺乏有效的激励。
谈到激励,许多管理人员立即想到用钱、用高薪来留住人才。的确,高薪是能吸引人,但它不一定能留住人,而精神的激励、成就感、认同感才是留住人才的重要因素,特别是对于高级人才,经济因素对他们已不再是一个主要的考量因素,他们更看重的是精神财富,追求工作上的成就感,但这一点却往往被许多管理人员所忽视。
工资、工作条件等属于“保健”因素,它不具有激励作用,只具有保障作用,而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素,特别是对于高素质的人才来说,工作已不仅仅是为了解决生活问题,更重要的是获得社会认同、体现个人价值。
第二章 人力资源规划编写说明
首先是根据集团的发展规划,结合集团及各子公司、各部门的人力资源需求报告进行盘点,确定人力资源需求的大致情况。结合集团现有人员及职务可能出现的变动情况、职务的空缺数量等,掌握集团整体的人员配置情况,编制相应的配置计划,以明确描述集团未来的人员数量和素质构成。
其次是编制职务计划。在集团发展过程中,除原有的职务外,还会逐渐有新的职务诞生,特别是合资工作已全面启动,集团规模、业务范围将有大辐度发展,因此,在编制人力资源计划时,不能忽视职务计划。编制职务计划要充分做好职务分析,根据集团的发展规划,综合职务分析报告的内容,详细陈述集团的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容,为集团描述未来的组织职能规模和模式。在此次的人力资源规划方案中,此方面工作将结合集团组织结构调整一起进行。
    第三是合理预测各部门人员需求。在人员配置和职务计划的基础上,合理预测各部门的人员需求状况,将预测中需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出,形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别,及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表,依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。
第四是确定员工供给状况。人员供给主要有两种方式,一是公司内部提升,二是从外部招聘。如果采取第一种方式,各公司人力资源部要充分了解本公司内部各部门的优秀员工,了解符合提升的条件的员工数量、整体质量等,也可与各部门经理联系,希望他们推荐。内部提升是一种比较好的方式,因为被提升的员工基本上已经接受了公司的文化,省去了文化培养的程序。其次是通过提升使员工得到某种满足,更易激发工作的热情和积极性。外部招聘相对来说比内部提升效果要差一些,但也不是全部,如果能够从外部招聘优秀人才并留住人才,得以发挥其作用,也是很好的。在确认供给状况时要陈述清楚人员供给的方式、人员内外部的流动政策、人员获取途径和获取实施计划等,特别是现在特殊人才供不应求,在确定人才供应状况时要做好充分考虑。
第五是制定人力资源管理政策调整计划。明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范围等。人力资源调整是一个牵涉面很广的内容,包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。人力资源管理政策调整计划是编制人力资源计划的先决条件,只有制定好相应的管理政策调整计划,才能更好地实施人力资源调整,实现调整的目的。
第六是编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用,员工培训培训费用,工资费用,劳保福利费用等等。有详细的费用预算,让公司决策层知道本部门的每一笔钱花在什么地方,才更容易得到相应的费用,实现人力资源调整计划。
第七是编制培训计划。对员工进行必要的培训,已成为集团及各子公司发展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升集团现有员工的素质,适应集团发展的需要,另一方面是培养员工认同集团的经营理念,认同集团的企业文化,培养员工爱岗敬业精神。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容,每一项都要有详细的文档,有时间进度和可操作性。

第三章 人力资源基础建设
第一阶段:定编
确立公司人力资源管理建设的整体框架,完成组织机构图,明确部门编制;
明确公司人事管理制度框架并分配各具体制度编制任务。
第二阶段:定岗
根据现有的组织机构、岗位的设立,各部门进行职务调查和分析,编制每个岗位的职务说明书。
根据各部门调查结果,分析现有人力资源分布状况,制定人员调配方案及招聘方案并进行调整。
第三阶段:定薪
1编制公司薪资方案。
根据职务说明书,一方面进行岗位评估,确定各岗位的等级,由此确定工资等级,编制薪资方案(基础工资)部分。
2编制绩效考核方案
根据职务说明书,设定各岗位的年度工作目标,实现目标管理,确定绩效考核的标准, 编制员工考核办法,以此决定奖金的发放、晋升的标准。
第四阶段:定制
建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。
一、 人力资源管理建设框架图

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


二、 组织机构制定与编制确定
定岗定编,首先需要明确集团、各子公司、各部门、各车间、各班组的战略规划、组织目标、组织职责,方可进一步确定各个组织的编制及人员要求,明确各个岗位的职责。一份详尽的组织机构图,应包括集团、各子公司、各部门各个层次的结构结构,还应体现各个单元的编制要求。在制定组织机构图时,应充分考虑到集团、各子公司未来三至五年的发展规划,留有适当的发展空间,以保持组织机构的稳定性,而不应过分受现有结构、人员限制,一发生人员变动就修改组织结构。
三、 职务分析与职务说明书的编制
职务分析与职务说明书是人力资源管理最重要的工作,也是人力资源管理其他工作内容的基础。
职务分析也叫工作分析,是完整的确认工作整体,以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的工作。
职务说明书是记录职务发现结果的一类专门文件,它把所发现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来,以便供管理人员使用。各岗位的职务说明书应由其直接主管引导岗位从业人员进行日常工作总结与分析,以保证说明书的完整与可行。
(1)具体步骤:


(1) 


(2)职务分析的方法:
职务分析的方法有许多,如工作日记法、问卷调查法等,但不论采用何种方法,都需争取到各部门主管的配合,切不可由人力资源部门独自完成。
四、 薪资方案的编制:
(1)薪资制定的程序和方法:
基本程序:

 

(2)薪资结构:

 

 

 

 

 

 


集团人力资源部现已初步完成集团、国际营销体系、**制药人力资源基础建设四阶段的工作,初步编制完成各岗位任职要求与主要工作职责的描述、人力资源变动数据的统计与分析、人事制度的制定与讨论,后续将协助各子公司人力资源部门继续细化每一阶段的内容并不断改善,最终要实现通过职务描述明确所有部门、岗位的人员编制、具体能力要求、工作分工、职责划分及考核要求。
第四章 人才招聘
人才招聘,应着眼于长久,特别是一些特殊人才、社会上稀缺人才的招聘与长期培养。在此环节,需各子公司、各部门能根据本部门的未来发展规划、现有人员构成及变动可能及时提出人员需求,人力资源部则需持续进行人才寻找、储备工作。
在人才招聘方面,目前仍局限于人力资源部根据各部门所提出的人员需求进行人员寻找与甑选,尚难做到中长期的人员储备与AB角配置。特别是对外语要求高的岗位,如外贸人才、翻译人才、国际注册人才等,往往限于社会人才资源及公司薪资水准而难以及时招聘到位。
计划在未来一年中,通过组织机构与编制的确定、各部门发展规划确定、增强人力资源部与各层管理人员的沟通等方式,实现人才招聘需求预测能达到提前三至六个月的水平;根据人才招聘、异动情况、社会薪酬结构调查情况及时调整相应岗位薪资结构,以保障关键岗位人员的稳定与招聘。
第五章 人才培养
一、 培训需求
1、 缺少团队合作与关爱精神,部门间内耗较严重,部门内部矛盾较多,无法充分发挥每一个人才的作用;
2、 中层干部缺少有效的管理技巧与沟通能力,缺少真正合格的团队领导人、新人培训导师;
3、 各层次职员对GMP、国际注册知识及专业知识较缺乏,多数只能专精某一项具体事务,缺少复合型人才;
4、 公司员工希望能获得长期、系统的培训,以实现个人能力、综合素质的持续提升。
二、 2011年度培训重点
1、 企业文化塑造;
2、 团队合作精神;
3、 培训技巧;
4、 管理与沟通技巧;
5、 统计技术;
6、 GMP与国际认证知识;
7、 各岗位对应的专业知识
三、 培训方式
1、 送外集中培训、个别外训、内训形式相结合,逐步培养内部讲师,开展内部培训,扩大培训效果;
2、 对内部讲师进行考核、定级、提供一定的培训津贴,以提高集团内部培训水平;
3、 将培训结果逐步纳入考核体系中,形成自主参加培训的良好氛围。
四、 培训预算
公司正步入稳定发展、不断扩大的阶段,在此期间,不但将面临大批新进人员的全方位培训、稀缺人才的内部培养问题,还将面临着公司全体职员综合素质提升、专业素质训练的问题,如仍单纯依靠原有的培训专员安排课程、内部员工充数上课的方式,将完全无法发挥培训应起的效果。因此需由集团提供一定的培训预算,由集团人力资源部根据各子公司的情况进行统筹安排、考核,方可取得预期效果。
第六章 薪酬结构
现代企业的薪酬总体定位一般采取以下三种策略:
1、 市场领先策略,即企业的薪酬水平在地区同行业中处于领先地位,其主要目的是为了吸引高素质人才,满足企业自身高速发展的要求。
2、 市场跟随策略,即企业找准自己的标杆企业,薪酬水平跟随标杆企业的变化而变化,始终紧跟市场的主流薪酬水平。
3、 成本导向策略,即企业制定的薪酬水平主要根据企业自身的成本预算决定,以尽可能地节约企业成本为目的,不大考虑市场和竞争对手的薪酬水平。
根据集团及各子公司的实际情况,人力资源部建议在薪酬总体定位上,高级管理人员和核心技术人员、业务人员采用市场领先策略,以保障高端人员的招聘与稳定;一般职能人员和一般生产人员采用市场跟随策略,而一些简单操作类的岗位,就逐步改变原先的用工模式,采取成本导向策略。一方面,适当提高总体薪酬水平,缩小与同地区同类企业的差距,强调与市场的接轨;另一方面对核心管理骨干和技术骨干加大激励力度,以保障集团长期规划实现所需的人才基础,为进一步引进高端人才创造条件。
第七章 绩效管理
对于绩效管理,存在两种截然不同的观点,持积极态度的人认为绩效管理是企业管理者无往不胜的利器,认为它能在更大程度上帮助企业实现其战略目标和远景规划,在未来的几十年里,它将是最重要的管理工具之一;持消极态度的人则认为被广泛传诵的绩效管理不过是一块食之无味、弃之可惜的鸡肋而已,他们认为“讨厌”的绩效管理已经影响到了他们的正常工作程序,扰乱了他们的工作计划,无端地给他们和员工之间造成了敌对情绪,麻烦透了。但实际上,绩效管理既不是什么万能灵丹、无敌利器,也决非什么鸡肋,它本身只是一个管理系统,要求遵循科学的方法和技巧,遵守一定的法则,至于这个系统能起到什么样的作用,关键还是取决于企业各层管理人员对它的认知及整个系统的规划与设置。
第七章 离职处理
人力资源系统在员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理。员工离职根据其离职原因可分为两大部分,一部分是员工个人意愿离职,一部分是公司要求离职。
公司要求员工离职的问题还是要追溯到绩效考核中来,绩效考核的本意是提高员工绩效,针对做得不好的员工发现他做得不好的原因,这就要依据一个坐标来分析,到底是能力低意愿低,能力高意愿低,能力低意愿高,能力高意愿低这四种中的哪一种,根据情况分别对待。当然,对于第一种人,即没有能力也不想认真干活的经过做思想工作仍无法挽救的话,只能让他离开。但在这方面,用人主管必需与人力资源部门共同配合来做,而不能将一切都推到人力资源部门身上,或者自己虽然也忍受不了这样的员工,但一定要等到人力资源部门通过考核发现后由人力资源部门提出。
员工个人意愿离职的,集团及各子公司目前的处理方法都很不理想,常常是某个人员要离职了,用人部门觉得此人不可少,就要求人力资源部尽力挽留,而一旦该员下定决心离开,却往往是三分钟移交,当天就把所有事情都办好。结果就导至公司许多工作没有延续性,许多该办的事情就此无影无踪,更有许多公司资料不但轻易流传外界而且在公司内部已绝迹。另外在离职人员处理上,不论是个人意愿离职还是公司辞退,如果不能进行有效沟通,善意处理,就易造成员工与公司之间的矛盾,并对集团声誉产生一定的影响。

第八章 危机管理
集团正处在高速发展阶段,在之前、现在以及将来都可能面临各种各样的危机,包括法律、经济、管理、自然灾害等各方面的危机。而当集团处于危机中时,直接受影响的是集团的员工,员工的心态和情绪以及在危机中的表现直接影响到集团能否顺利度过危机。在危机中,员工会往往出现出各种不稳定心态和情绪:无所适从;不安焦虑;伤心悲痛;恐惧担心;悲观失望甚至另谋出路。
集团在遭遇危机时,不仅自身经济利益和生存发展受到了严重损害,员工的不稳定心态和情绪反过来也会对集团的生存发展带来很大的消极影响,使集团的经营更加困难,雪上加霜。管理者如何管理和对待危机中的员工,消除员工的种种不稳定心态和情绪,稳定人心,避免对集团经营造成更大的影响甚至出现大批人员流失,对于集团顺利度过危机是至关重要的。

 

作者:石家庄宏智瑞达企业管理咨询公司

原载: http://www.ruida168.com/

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